LA PERFORMANCE GLOBALE DU PROJET EST INACCEPTABLE.

La note globale obtenue provient pour moitié de la gestion déficiente du cycle de transformation du projet (contexte institutionnelle, cadre logique, démarrage, exécution institutionnalisation) et pour l'autre moitié de la faiblesse des résultats et de l'impact sur les capacités et la CEEAC. Même si ces éléments influencent négativement le devenir du projet, des efforts peuvent être entrepris pour accroître les performances du projet et éventuellement corriger le tir.

En effet, rien n'interdit de repenser le cadre logique du projet, d'apporter des inflexions sur le fonctionnement du projet, à l'issue d'une concertation avec l'ACBF autour d'un engagement renouvelé de la CEEAC.

PONDEREE PAR LES PERSPECTIVES D'EVOLUTION PLUS FAVORABLES EN MATIERE DE RENFORCEMENT DES CAPACITES DE LA CEEAC, LE PROJET ECHAPPE AU SPECTRE DE LA SUSPENSION.

La survie du projet repose sur des facteurs extérieurs. L'analyse du contexte a sous-estimé les besoins. Les perspectives pour le renforcement des capacités de la CEEAC se présentent sous un jour favorable. La combinaison de ces deux facteurs rehausse RENFOR au statut de projet pilote dont la conduite à son terme doit permettre de tirer toutes les leçons de l'expérience pour le renforcement des capacités de Communautés Économiques Régionales fragiles.

Parallèlement, un exercice de formulation de la stratégie régionale doit impérativement être lancé sur la base du Cadre Stratégique de Renforcement des Capacités issu de l'Étude ACBF sur les besoins des CERs, afin de prendre le relais de RENFOR, avant sa clôture le 30 Novembre 2009.

La revue à mi-parcours montre que les performances de RENFOR, à un an de la date de clôture, est inacceptable. Le taux de décaissement est inférieur à 40%. Même si la plupart des activités ont été exécuté, les bénéficiaires du projet ont une perception négative quant à son utilité pratique et à sa valeur ajoutée.

L'impact sur les capacités de la CEEAC est insignifiant, même en l'absence précise de ce qu'il avait lieu d'attendre de ce projet. À l'origine de la contre performance se trouvent l'accumulation de plusieurs facteurs dont les lacunes dans l'analyse du contexte institutionnel et dans la conception du cadre logique. L'impact négatif de ces lacunes aurait pu être compensé au cours de la mise en œuvre par un effort conjoint de coordination et de supervision. Il n'en a rien été.

Entre la date d'entrée en vigueur du projet et la date de démarrage effective des activités, il s'est écoulé 10 mois. Pour un projet dont la durée totale est de quatre ans, ce délai est considérable. S'y ajoute qu'en termes d'effectif l'UNIE n'a été opérationnelle qu'à partir de Février 2008. Le Coordonnateur a pris fonction effectivement le 15 Août 2006, sachant qu'il ne pouvait pas remplir la première des obligations qui est de veiller à l'application de l'Accord entre l'ACBF et la CEEAC dont la date de clôture est fixé au 30 Novembre 2009 et la date d'entrée en vigueur au 15 Octobre 2005. L'essentiel du retard incombe à l'UNIE qui, au 30 septembre n'a consacré que 42,6 % du temps/homme aux activités, soit un écart de performance de 67,4 % qui représente près 100 m/h à répartir sur un an, dans l'hypothèse de non modification de la date de clôture.

La phase de démarrage a été d'une longueur inhabituelle pour un projet d'une durée de quatre ans. Le recrutement du Coordonnateur a été lancé sans que sa disponibilité ait été considérée comme un critère décisif. Tout laisse croire que le critère de quota a plus d'influence dans le choix final que celui de la compétence dans la coordination et la gestion stratégique de projet de renforcement des capacités d'une CER.

Dans les faits, la coordination du projet a été réduite à sa plus simple expression - la gestion quotidienne des activités - au lieu de se concentrer sur la supervision technique, la veille et la planification stratégique. Dépourvu de système d'indicateurs, du cadre de résultat, de manuel de procédure et en l'absence d'une étude d'impact, le projet a fonctionné sans boussole pendant trois ans. Aucune tentative pour inverser la tendance n'a été envisagée par le Coordonnateur qui est sensé maîtriser l'obtention des résultats et l'atteinte des objectifs. À maintes reprises des inquiétudes ont été exprimées par l'ACBF à travers les missions de supervision, le Comité de Pilotage à chacune de ses réunions, le SG du DIPEM à travers ses mémorandums.

Le Coordonnateur était chargé de veiller sur le respect de l'Accord de Don dont l'interprétation des clauses aurait pu permettre d'envisager la révision de la conception, la spécification du but et des objectifs formulés en termes flous, la mise en cohérence des résultats et des activités, à la lumière de la réévaluation systématique des besoins exprimés plus de deux ans avant sa prise de fonction effective. Cet exercice de réévaluation était d'autant plus indispensable que l'analyse du contexte institutionnel du projet avait repris à son compte un certain nombre d'idées reçues sur le lien de cause à effet entre les troubles sociopolitiques, les conflits armés et l'état de la léthargie dans lequel s'est trouvé la CEEAC au cours des années 90.

D'autres facteurs sont à prendre en considération pour expliquer le degré considérable de désorganisation des capacités en Afrique Centrale dont les symptômes seraient en fait l'échec de l'intégration régionale, les conflits récurrents, la pauvreté et le pillage des ressources abondantes dans cette région.

Le document du projet n'a pas suffisamment pris la mesure de la nature, de l'ampleur de la crise des capacités en Afrique, ni élaboré une stratégie régionale de renforcement pour répondre aux besoins qui en découlent. L'ACBF avait avant le démarrage du projet élaboré le cadre stratégique de renforcement des capacités des CERs dont la CEEAC était partie prenante. Le Coordonnateur n'a pas su s'appuyer là-dessus et s'en inspirer pour asseoir sa réflexion sur la conduite du projet.

Toutes les conditions sont réunies pour déclencher la procédure de suspension de RENFOR jusqu'à nouvel ordre. Le projet ne sait pas où il va. Il n'arrive pas à épauler le SG dans la tâche de transformation institutionnelle. Il arrive encore moins à être sensible à la demande exprimée par le DIPEM qui est sensé exécuter l'essentiel des activités d'analyse des politiques. Cette décision si elle était prise ne va pas sans conséquence car elle ne tient pas compte de ce que la CEEAC vient de très loin et que confier au Secrétariat Général le soin d'exécuter entièrement le projet relevait d'une gageure, là où les autres partenaires extérieurs s'en tiennent à la formule classique de l'assistance technique et fournissent clé en main toute l'expertise requise pour l'exécution de leur projet. C'est dire que l'ACBF et la CEEAC n'ont pas pris toutes les mesures nécessaires pour se prémunir des risques énoncés dans le document de projet, en particulier de la disponibilité de l'expertise pour l'exécution des tâches de l'UNIE. C'est pourquoi, au nom des circonstances atténuantes, l'option de suspension du projet a été écartée.

Parmi les trois autres options envisagées, deux d'entre elles débouchent sur des modifications importantes des conditions de fonctionnement et du contenu des activités. La première préconise des modifications importantes dans les modalités d'exécution y compris la suppression du poste de coordonnateur, l'intégration des experts au sein du DIPEM avant la fin du premier semestre 2009 et l'affectation de l'actuel Coordonnateur au sein du DPBARH, sous réserve de l'accord des SGA concernés. Ce schéma se justifie par la nécessité de répondre à la demande exprimée par le principal département concerné par RENFOR et par la responsabilité du Coordonnateur dans la contre-performance du projet. Dans cette option, le projet serait dispensé des tâches pour lesquelles il n'est pas outillé : le développement institutionnel, la formation, la banque des données. Les tâches quotidiennes de gestion resteraient de la compétence du DPBARH, et si possible assurée par l'actuel Coordonnateur, en plus des autres activités qu'il réalisait jusqu'ici hors programme.

La seconde proposition s'oriente vers le report sur une seconde phase, du volume d'activités non réalisable avant la date de clôture. Dans cette option, ce report devrait être programmé dès à présent afin d'alléger la tâche du Coordonnateur qui resterait en place jusqu'à la date de clôture. Ce cas de figure est justifié par la nécessité de donner aux experts le temps de dérouler lune séquence entière de leur programme de travail pendant l'année à venir avant de se prononcer sur leur éventuelle intégration au sein du Secrétariat Général, une fois que le projet d'organigramme serait approuvé.

Faire pression sur la CEEAC pour que soit raccourcie la durée d'exécution du projet ou accepter dès à présent la perspective d'une deuxième phase, sont des signaux qui n'incitent pas forcement à la performance. En outre, rien ne garantit que le DIPEM d'une part, le Coordonnateur d'autre part, soient en mesure de réussir en un an au plus à redresser la situation du projet. C'est pourquoi ces deux options ont été écartées.

Reste alors la quatrième option qui consiste à considérer RENFOR comme une expérience pilote destinée à servir de révélateur des vicissitudes du renforcement des capacités des Communautés Économiques Régionales. Cette expérience pilote est d'autant plus délicate dans le cas de la CEAAC, que cette Communauté regroupe la plupart des états africains fragilisés par les conflits et d'autres qui expérimentent des troubles macroéconomiques profonds et structurels. Dans ces conditions, plutôt que de se lancer dans des modifications sans lendemain, il vaut mieux laisser le projet aller à son terme et faire l'objet d'une étude d'impact et d'une évaluation finale. Seulement, il convient sans attendre de reprendre l'exercice initiée avec l'Étude sur les Capacités des CERs et mettre en œuvre le Cadre Stratégique dans l'une d'entre elles, la CEEAC par exemple. Il s'agirait dans un premier temps de formuler la stratégie de développement des capacités comme partie intégrante de la stratégie régionale de l'Afrique Centrale. Ce Cadre Stratégique serait aligné sur le CSMLT et sur l'IDC de façon à rendre la CEEAC éligible aux ressources de la BAD et des pays du G8.

Les recommandations à l'adresse du projet et de ses organes de gouvernance sont présentées dans les pages suivantes. Le rapport de synthèse qui suit reprend les éléments principaux de la revue de performance. Le rapport détaillé procède à l'évaluation des performances dans la gestion du cycle de transformation du projet, puis à l'évaluation des performances dans le renforcement des capacités de base de la CEEAC et enfin examine les perspectives d'évolution de RENFOR dans ces deux domaines.

Recommandations à mettre en œuvre sur la période Décembre 2008 - Novembre 2009

NIVEAU PROJET
Recommandations pour améliorer la performance du Projet
Poursuivre l'exécution du projet jusqu'au 30 Novembre 2009 et le clôturer à cette date.

Contexte et Justification :
Dans tous les rapports de RENFOR à venir, fournir sous une forme synthétique des éléments d'appréciation sur l'évolution du contexte institutionnel du projet, en particulier sur l'intégration régionale de l'Afrique Centrale
Recenser les principaux éléments du contexte qui sont susceptibles d'exercer une influence décisive sur les capacités de base pour l'intégration régionale et les capacités spécifiques pour le PACT, le NEPAD et les OMD…

Conception/Design :
Organiser un atelier pour reconstruire le cadre logique de RENFOR. Cet exercice devrait contribuer à améliorer la cohérence du projet et le doter d'un système d'indicateurs de performance. Il devrait aussi déboucher sur une méthodologie commune pour présenter les activités de RENFOR aussi bien par les experts que par le Coordonnateur. Au besoin l'ACBF pourrait fournir une personne ressource pour faciliter l'exercice

Activités ayant du être réalisées pendant la phase de démarrage Encourager les experts à recourir à l'usage d'un format identique pour présenter leur travaux
Définir le cadre analytique des travaux des futurs experts
Faire adopter le Manuel de Procédures et de système d'indicateurs de performance et d'impact
Préparer un guide de fonctionnement du Comité de Pilotage, définissant l'étendue de son pouvoir et les instruments de gouvernance

Exécution et Supervision :
Mettre en place un Comité Technique de Supervision du Projet pour accélérer la mise en œuvre des activités
Détailler les indicateurs de performance pour chaque activité et tâche
Faire préparer par chaque expert une note non technique décrivant les objectifs et le contenu des activités qui relèvent de leur responsabilité. Cette note est destinée à faciliter l'implication de " profanes " par rapport à leur domaine, ces profanes pouvant être les autres experts, le staff du SG, l'ACBF

Transition Après Projet Institutionnalisation :
Organiser une séance d'explication entre le SG du DIPEM et le projet sous l'autorité du SG pour lever les obstacles à la collaboration
Réaliser en priorité l'étude d'impact
Encourager l'équipe du projet et au-delà le staff à nourrir la réflexion sur le devenir du projet.